slick_space

На майских праздниках был в горах. Достаточно экстремальный поход. Постоянное передвижение в горно-скалистой местности, относительная удаленность от цивилизации, ориентирование по карте в попытках не заблудиться, ночевки в палатке, тяжелые рюкзаки со шмотками и продовольствием за плечами, довольно опасные скальные отрезки пути.

Два вывода.

1. Риск, экстремальные условия, угроза жизни ахренительно ставят мозги на место, смахивая пыль с системы ценностей. Позволяет отделить по-настоящему важные в жизни вещи от песка, условностей и тараканов, засоряющих сознание городского жителя. Очень полезно всем занимающимся управлением, да и просто всем…

2. Подобные походы и что-то вроде них – это сумасшедший тим-билдинг. Что важно в тим-билдинге? Две вещи:

- моделирование кейсов требующих проявления сильных сторон характера

- отсутствие галстуков (т.е. такая социально-психологическая конструкция, которая временно рушит корпоративную иерархию, убирает связи начальник-подчиненный, заставляя всех воспринимать друг друга как равных).

Так вот, поход решает обе задачи: Жизнь в походных условиях, продвижение по спланированному маршруту, решение постоянно возникающих неожиданных проблем, организация пропитания и ночлегов в диких условиях и еще куча всего походного  – это классные кейсы, выявляющие бойцов с внутренним стержнем. Ну а сама атмосфера срывает любые галстуки, ставит всех в равное положение и дает раскрыться. На заметку топ-менеджерам…

Меня давно занимали социальные механизмы, ведущие к бюрократизации компаний. Бюрократия, а вернее забюрократизированность – грозное явление, поражающее все аспекты деятельности компании и, рано или поздно, пускающее ее ко дну. Забюрократизированность наступает очень медленно, незаметно, а когда становится осязаемой, бороться с ней терапевтически, обычно уже поздно. Вообще, это штука, которую легче не допустить, чем повернуть вспять.

Рикардо Сэмлер – уважаемый в Бразилии дядька, известный бизнесмен и владелец компании Semco. (http://en.wikipedia.org/wiki/Ricardo_Semler)

О нем много пишут в последнее время. Натыкался на E-vexutive и других ресурсах с менеджерской тематикой. Он стал известен, вернув к жизни умирающую компанию своего отца, и применив якобы инновационные подходы к управлению предприятием.

Нужно сказать, что большинство статей о нем очень поверхностны. Это весьма популярный сейчас жанр, я бы назвал его «драматический менеджмент» – истории о том, как отчаянные одиночки меняют корпорации, сражаясь против инертной корпоративной бюрократии и анахронизмов классического менеджмента. (Индивидуальных побед в современном менеджменте не бывает вообще, но это тема отдельного разговора.) Но если попытаться разобраться в вопросе, понимаешь, что на самом деле, идеи Сэмлера гораздо глубже и фундаментальнее, чем кажется на первый взгляд. (Идеи эти конечно не новы, и не правильно называть их «идеями Сэмлера». Это, скорее, часть теории постиндустриального менеджмента, начинающей обретать сейчас все более отчетливые очертания.)

Итак, сегодня говорим о способах борьбы с бюрократизацией компаний, как вообще, так и на примере Semco.

Фактически, есть два основных фактора ведущих к излишней бюрократизации корпоративного механизма (полагаю, что именно с ними и боролся Сэмлер, и, победив, вывел Semco из кризиса):

- Перегруженная, слишком глубокая корпоративная иерархия
- Излишняя формализация Roles and Responsibilities

Рассмотрим каждый из факторов.

Перегруженная корпоративная иерархия

Собственно дилемма «иерархическая организация VS плоская организация» давно стала Holy War современного менеджмента. У обеих моделей есть свои плюсы-минусы.

Суть иерархии – высокая централизация механизма принятия бизнес-решений (фактически этот механизм сосредоточен на уровне топ-менеджмента), на фоне и невысокой инициативности и хорошей исполнительности на нижних уровнях. Среднему менеджменту в этих условиях достается роль контролирующего механизма и информационной магистрали: передача информации снизу вверх (диагностика, мониторинг и контроль), передача управленческого воздействия сверху вниз (преобразования стратегии в операционную эффективность). Отлично работает в условиях монолитности основной деятельности организации, очевидности стратегии и целей. Например, массовое промышленное производство, армия. Задачи кризис-менеджмента тоже хорошо решаются именно в условиях жесткой иерархии. 

Суть плоской организации – децентрализация механизма принятия решений. Фактически, точки принятия решений распределяются на среднем и нижнем уровнях компании (отделы, проекты). Центральный аппарат выполняет функцию финансового центра, задает высокоуровневую стратегию развития бизнеса, создает условия для эффективного производства, обеспечивает поддерживающие сервисы. Плоская организация отлично работает в условиях большого разнообразия целей, широкого спектра задач организации. Например, консалтинг.

Что касается индустрии софтостроя… Здесь выбор структуры зависит от специфики и типа компании, в частности подход может серьезно отличаться для аусторсеров, с одной стороны и для product development компаний с другой.

По понятным причинам, типичная аусторсинговая компания с высокой степенью диверсификации по технологиям и типам продуктов должна тяготеть к плоской модели. Именно проекты должны быть центрами принятия решений, менеджеры проектов — обладать широкими полномочиями и масштабным видением развития проекта. Наверх должны уходить лишь наиболее фундаментальные вопросы касающиеся управления бизнеса в целом. Проект в такой компании – это как бы бизнес в бизнесе. Построив систему таким образом, компания обеспечивает высокую динамичность и скорость реакции на внешние изменения.

Проблемы многих аутсорсерв во многом заключаются в неправильном выборе пути развития и преобразования структуры. Происходит это следующим образом. Компания начинает быстро расти и сталкивается с проблемой перегруженности высшего руководства. Исходная схема при которой между менеджерами проектов и топ-менеджментом не было никаких промежуточных слоев и топ-менеджеры глубоко вникали в проблематику проекта перестает работать, в силу постоянно растущего количества и разнообразия проектов. Топ менеджеры просто не справляются с объемом задач. И вот тут, в качестве реакции на острую перегрузку топ-менеджеров, логично бы было усилить линию менеджеров проектов и делегировать на них основную массу управленческих полномочий. Но нет! Этот путь кажется более рисковым. Сделать менеджеров проектами выскоонезависимыми, возможно переложить на них ответственность за Profit&Loss management – это пугает собственников с азиатским типом мышления. Удивительно, как много компаний воспроизводят ошибку и идут по другому пути. Они начинают оголтелое дробление компании, вводят понятие отделов, подотделов, направлений. Появляются и выстраиваются в тяжеловесные вертикальные иерархии новые корпоративные функционеры, появляются ответственные за контроль деятельности этих функционеров. Но! В силу сложности описания механизмов принятия решений в новой схеме организации, центры управления почти всегда остаются на вершине иерархии. И наступает главное негативное последствие неуместно примененной иерархической модели: качество каналов передачи информации ухудшается (из-за глубокой иерархии), а executive layer остается узким местом в трафике решений, своеобразным бутылочным горлышком организации. Это приводит к высокой степени инертности корпоративного организма, медленной реакции на изменения и, в итоге, к сдаче рыночных позиций. Видимо, с этим и боролся Сэмлер, упраздняя лишние уровни в иерархии Semco.

Да, рано или поздно, по мере роста, любой бизнес приходит к необходимости дополнительной структуризации, что в свою очередь вызывает необходимость введения дополнительных уровней менеджмента. Но! Слишком много компаний делают это несвоевременно, недооценивая потенциал, который заложен в усилении уровня проектных менеджеров и децентрализации. Иерархия, трудна в управлении, и слишком ранее ее углубление – опасно для незрелого корпоративного организма.

 Но не все так плохо с иерархией. Строгая иерархия, в софтострое тоже может работать, но в основном в компаниях одного продукта, где весь персонал функционирует в рамках единых целей и в однородной технологической среде. Продуктовые компании, в отличие от аусорсинговых имеют более монолитные бизнес-цели и более монолитную производственную модель. Соответственно, таким компаниям имеет смысл выстраивать структуру, смещенную в сторону иерархии, обеспечивая тем самым единые подходы, дисциплину и слаженность разных подсистем идущих к единым целям. Здесь высокая децентрализация опасна именно вероятностью лишнего креатива на нижних уровнях, что может привести к несогласованности.

Ну и главное… Нужно четко понимать, правоту старика Друкера, утверждающего, что не существует правильных организационных моделей. Риски иерархии – плохая реакция, медленное принятие решений, бюрократия. Риски плоских структур – вероятность распада, высокие требования к среднему менеджменту. Адаптивность и гибкость – вот рецепт успеха.

Излишняя формализация Roles and Reponsibilities

Вторым важным шагом Сэмлера стало упразднение должностей. Подозреваю, что он руководствовался следующими соображениями.

В организации с железобетонно формализованной иерархией, схемами подчинения и должностными обязанностями, зачастую также железобетонно подразумеваются блага связанные с занятием тех или иных должности. Т.е. складывается такая система ценностей, при которой должность рассматривается как монопольный источник благ. Это провоцирует борьбу внутри компании за занятие должности. Фактически, происходит переключение усилий сотрудников на внутреннюю борьбу за распределение ресурсов, а не на внешнюю – за эффективность базовых процессов в компании. Монополизировав должность, индивидуум начинает деятельность по ее удержанию, препятствуя естественному отбору. Чтобы избежать этого, нужно выстроить правильную культуру, насаждающую мысль о том, что каждый сотрудник получает блага за СОЗДАВАЕМУЮ ИМ ЦЕННОСТЬ, а не за ЗАНИМАЕМУЮ ДОЛЖНОСТЬ. Технически – это очень трудная задача. Фактически нужно построить в компании некий управляемый дарвинизм, обеспечивающий с одной стороны эффективный и быстрый естественный отбор, а с другой гасящий связанные с этим риски. Сэмлер – быть может единственный, и вряд ли массово воспроизводимый пример удачного разрешения этой задачи. Большинство крупных организаций пытающихся внедрить управляемый дарвинизм у себя приходили к организационному кризису, и вынуждены были обращаться к жестким антикризисным методам управления. Нужно искать золотую середину, в виде мягко, динамически распределяемых ролей, командной работы, постоянных оценок, влияющих на ротацию персонала на должностях, бонусов за результаты, эффективной схемы горизонтального роста…

Описание проблемы

Во многих иерархически устроенных организациях (государство, корпорация, отдел, проект) есть одна чертовски устойчивая и совершенно пагубная для организационного механизма тенденция. По мере развития организации, усложнения ее структуры и решаемых задач, а также повышения бюрократизации, наступает такой момент, когда ее лидеры в силу ряда внутренних явлений практически теряют контакт с реальностью и начинают функционировать в некой суррогатной иллюзорной действительности. Единожды начавшись, такое явление имеет свойство достаточно быстро прогрессировать, поражая организацию все глубже. В лучшем случае к краху приходит лидер, в худшем - вся система.

Я называю это явление illusion management – управление иллюзиями.

Давно интересуясь вопросами социальной психологии, групповых динамик и паттернов управления, я обнаружил, что эта тенденция с завидным постоянством воспроизводится в совершенно разных контекстах. Я вижу ее проявление в деградации советской партийной верхушки, теряющей контроль над страной с конца семидесятых - начала восьмидесятых. Я с интересом естествоиспытателя наблюдал ее, оценивая работу менеджеров проектов, в которых я работал как девелопер. Затем, управляя проектами, отделами, организацией, постоянно вращаясь в управленческой среде, я наблюдаю проявление этой тенденции на всех уровнях совершенно разных компаний. Руководители всех уровней, от младшего менеджмента (тимлидов, техникал лидов) и до executive уровня (собственники, CEO, техдиректора) в той или иной степени оказываются в плену иллюзий о реальном состоянии дел в своих боевых единицах, иллюзий мешающих им оставаться эффективными лидерами.

Нужно сказать, я видел и обратные примеры. Увы, их было меньше. Далее я расскажу о том, как нужно организовывать систему управления, чтобы защитить организацию от наступления эффекта illusion management.

Причины явления Illusion Management

Итак, в чем причины этого явления? Какие социальные механизмы приводят к его наступлению? Как-то я наткнулся на рассуждения Эльдара Мусаева из Microsoft как раз на эту тему.. К сожалению потерял ссылку… Вкратце, все происходит следующим образом.

Рассмотрим некий организационный механизм, решающий определенную задачу. Это может быть проект либо корпорация – наиболее близкие мне социумы. Обычно события развиваются по следующему сценарию:

1. Harmony

На начальном этапе реализации задачи поставленной перед организационным механизмом имеет место прозрачность работы и единство целей всех участников. Информационные каналы между руководством и исполнителями функционируют отлично. Пока все прозрачно, гладко и очевидно, черное от белого можно отличить элементарно.

2. Primary Threats

Однако со временем, начинают появляться полутона. Происходит это аккурат к моменту появления первых проблем на проекте. Мелкие отклонения от планов, просадка по качеству, стреляющие технические риски, меняющиеся требования, напряженность в отношениях между участниками.

3. Misexpectation

И тут наступает (абсолютно неосязаемо) поворотный момент, который в дальнейшем приведет к эффекту illusion management. Появившиеся сбои в работе проекта сначала кажутся слишком мелкими, чтобы отвлекать менеджмент по таким пустякам. Но, ожидания менеджмента постепенно начинают отличаться от реалий проекта. (Пока только ожидания, а не представление). Удовлетворить их становится все труднее. Проект (организация) все сильнее отклоняется от намеченной траектории движения. Внизу проекта (компании) факт отличия ожиданий менеджмента от реального положения дел становится все более осязаемым.

Так начинает теряться прозрачность среды. Появляется политика. Это, в свою очередь, способствует появлению в разных местах корпоративного организма так называемых корпоративных паразитов (термин Эльдара). Это свойственные любой корпоративной среде индивиды, набирающие очки в условиях недоопрделенности, дезинформации и напряженности возникающей в пораженных проблемами организациях. Эти ребята – особый подвид в корпоративной флоры, о них напишу отдельно.

4. Tension Line

Возникает так называния tension line - линия напряженности, делящая организационный механизм на две части, отделяя менеджмент, тянущий организацию к плановым целям от остальных участников, осознающих неосуществимость планов. Исполнителям все труднее находить общий язык с менеджментом. Все больше ультиматумов, негатива и раздраженности.

5. Choice Point

И тут возникает естественная реакция, свойственная любому объединенному общей целью социуму. Появляется стремление погасить конфликт. Это и есть поворотный момент. На одной чаше весов – цели организации, к которым нужно идти через болезненные препятствия, на другой – возможность вернуться в зону комфорта, пожертвовав целями. Сильная система отлажена таким образом, что автоматически выберет первый вариант, слабая – скатится во второй.

6. Illusion Management

Итак, участники проекта поддаются слабости и естественному желанию уйти от конфликта. Они предпочитают не афишировать нарастающие проблемы, чтобы не вызывать лишних вопросов и паники. У них создается ощущение, что лучше тихо, без лишнего шума поправить проблемы и подогнать действительность под представления менеджмента о ней, чем исправлять сами эти представления. Информационные каналы начинают разрушаться снизу. Ну а тут, зачастую, проблему усугубляют и сами менеджеры. Многие из них откровенно неспособны адекватно воспринимать плохие новости, мгновенно скатываются к склочному поиску стрелочника и охоте на ведьм, побуждая тем самым осведомленных людей молчать. Информационные каналы начинают разрушаться сверху.

Проблема слабой организации - высокая плотность корпоративных паразитов. Эти ребята стягиваются к линии напряженности, и становятся коварным средством приносящим мнимое облегчение, но на самом деле усугубляют ситуацию. Они ослабляют информационный канал между менеджментом и исполнителями, сначала смягчая и блокируя информацию, а затем искажая ее, и зарабатывая личные поинты на дезинформации. Обычно они оказываются по обе стороны линии напряженности. Они предоставляют мнимую информацию наверх, и не дают пробиться объективным данным снизу. Они кормят обещаниями напряженный персонал. Они уверяют менеджмент в разрешимости неразрешимых проблем. Все. С этого момента наступает управленческая импотенция, и проект (организация) начинает катиться в пропасть.

****
Вот, собственно достаточно типичный сценарий с теми или иными отклонениями имеющий место в разных организациях.

Теперь о противоядии.


Противоядие: Как избежать эффекта Illusion Management

1. Осознавайте, что Illusion Management – реально существующий, и постоянно воспроизводящийся антипаттерн управления.

Осознание этого факта – чертовски важная штука. С того самого момента, как я осознал, что Illusion Management – это типичный корпоративный (а по сути даже более - социальный) антипаттерн, я постоянно заставляю себя быть начеку. Где бы и чем бы я ни руководил, я задаю себе вопрос – не превратились ли отношения между мной и объектом управления в управление иллюзиями? Достаточно ли чувствительны мои рецепторы? Эффективно ли я определяю текущий статус и тренды организации (проекта)? Достаточно ли оперативно я реагирую на изменения в организации? Не облепили ли меня корпоративные паразиты? Вот такой своеобразный чеклист, который я заставляю себя периодически проходить. Это помогает. Есть реальные примеры, когда я (к сожалению, не всегда во время) понимал, что скатываюсь к иллюзиям, создаваемым для меня, отрываюсь от ситуации, перестаю понимать тренды, теряю остроту реакции. Так вот осознание того, что ты в ловушке типичного антипаттерна с одной стороны неприятно, но с другой – типичные проблемы имеют типичные решения. Соответственно, четко осознав свое текущее положение, ты уже не испытываешь отвратительное чувство неопределенности, а получаешь руководство к действию. По этому, первый совет – просто будьте начеку. Учитесь выявлять индикаторы, и ломать тревожную тенденцию еще на этапе ее зарождения.

2. Минимизируйте человеческий фактор. Обеспечьте автоматизацию.

Залог здоровья организма компании (проекта) – прозрачность среды. Не отбрасывая социо-психологические методики обеспечения прозрачности, необходимо, тем не менее, постараться автоматизировать контроль и диагностику. Понятно, что чем больше и сложнее организационная единица – тем труднее технически эта задача. К примеру, в проекте среднего масштаба мы можем обеспечить решение задачи управления информацией достаточно легко (это типичная задача проекторного менеджмента): нормальное управление требованиями, перманентный контроль качества и прогресса QA-группой, метрики, систематические ревью, кросс-фидбэки, статус-митинги, отработанные процедуры change request processing и ребэйзлана прроектных артефактов – и у менеджеиента есть все шансы остаться в рамках проекторной реальности. В крупной организации – все сложнее. Здесь политика зачастую может становиться сильнее автоматизации, а автоматизация только в случае крайне эффективного ее внедрения способна давать всю картину. Как бы то ни было – автоматизируйте, внедряйте четкие процессы, системы отчетности вы минимизируете человеческий фактор, а соответственно снижаете влияние политики на организационную среду.

3. Боритесь с корпоративными паразитами

Корпоративные паразиты – главная предпосылка возникновения illusion management.

Как бороться с ними:

- Избегайте атмосферы страха ошибок. Страх – один из факторов уничтожающих прозрачность, ведущих к повреждениям информационных каналов в организации. Нужно искоренить страх. Создайте творческую среду поощрения инноваций. Пусть сотрудники не бояться ошибаться. Культура позитивного пост-анализа ошибок с постоянным накоплением lessons learning knowledge base, управления накопленными знаниями, коачинга для неопытных поможет устранить фактор страха. Это крайне важно для компаний работающий в индустрии знаний.

- Очень тщательно подходите к назначениям менеджеров. В силу политичности должности, они главные кандидаты в корпоративные паразиты. Особенно средний менеджмент, постоянно находящийся в точке конфликта интересов персонала и топ-менеджмента. Это должны быть сильные духом парни, личности с внутренним стержнем. И кроме опыта, интеллекта, знаний они должны обладать качествами, делающими их более устойчивыми к искушению скатиться к паразитированию в трудных ситуациях - характер, сила воли, умение смотреть в лицо фактам. Слабаки не выдерживают.

- Создавайте враждебную для корпоративных паразитов среду. Главный механизм морального оздоровления организации состоит в повышении ее экологичности, в борьбе с интригой. На эту тему хорошо высказался Влад Балин в одной из дискуссий по поводу интриг в организации. Он совершенно справедливо говорит, что движущим механизмом корпоративной интриги является тот факт, что заинтересованное лицо пользуясь дефицитом и информации в корпоративной среде, и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением целевых людей. Интрига процветает в среде недосказанности, тайн, недоопределенности, двусмысленности. Таким образом, наиболее эффективный способ борьбы с интригой — уничтожить среду, комфортную для ее существования и размножения. Политика прозрачности, информированности, открытости — это то, что дает результат. Будьте открыты, информируйте регулярно коллектив об успехах организации и статусе работ, того же самого добейтесь от средних менеджеров на их уровне, создайте ощущение кипящей, интересной, результативной работы, постоянных изменений. При неудачах — тоже четко и продуманно информируйте коллектив – это повысит доверие. В общем, главная мысль в том, чтобы сеять философию открытости и прозрачности тем самым создавая враждебную для корпоративных паразитов среду.

4. Внедряйте альтернативные каналы информации

- Эффективный менеджер должен овладеть искусством выстраивания отношений. Эффект личного контакта, нельзя недооценивать даже в идеально отлаженной системе. Illusion Management возникает как раз в виду повреждения штатных каналов информации, и чтобы обеспечить устойчивость к этому явлению необходимо иметь рецепторы, обходящие линию напряжения. Речь не идее об опутывании организации агентурной сетью, но все же каналы информации альтернативные штатным должны присутствовать и поддерживаться в рабочем состоянии. Выявляйте подходящие фигуры. Устанавливайте с ними контакт. Таким образом, у вас появятся альтернативные рецепторы, которые помогут не утерять контакт с реальностью даже при потере либо повреждении основных каналов, а так же выявить эффективность и достоверность основных каналов путем сличения информации поступающей через разные источники.

- Разрушение tension line также может проводиться за счет периодических внеплановых опросов и ревью. Избегайте потемкинских деревень и не стесняйтесь заглядывать за лоск демонстрируемых фасадов. Обеспечьте хотя бы периодический доступ к начальству сотрудникам через один-два уровня под собой. Помогают анонимные опросы. Одним словом создавайте среду равных информационных возможностей.

5. Привлекайте третью сторону

Поскольку разрешить проблему illusion management изнутри очень сложно (как снизу, так и сверху tension line прорвать очень трудно по совершенно очевидным причинам), то отличным способом предотвращения либо уничтожения этого явления является привлечение – внешних сил для разрушения сложившейся неэффективной экосистемы. Когда речь идет о проекте – здесь хорошо работает периодическое внешнее тестирование, другие виду внешних ревью. На уровне организации – задача решается сложнее, но в зрелых компаниях периодические мероприятия по внешнему аудиту проводятся и являются очень полезными.

****

Как видно, борьба с этим явлением, должна носить системный характер. Пункты с 2-го по 5-й – описывают характеристики СИСТЕМЫ, те задачи, которые она должна решать. Бессмысленно пытаться бороться с отдельными руководителями, склонными впадать в управление иллюзиями, или с сотрудниками, склонными к паразитизму. Нужно строить правильную высокоэкологичную систему, сводящую вероятность деградации организации за счет недееспособности менеджмента к нулю. Но даже в эффективных системах, следует помнить про пункт 1. Будьте начеку и своевременно распознавайте этот антипаттерн.

Широко известна аксиома проектного менеджмента о тройственном ограничении проекта по параметрам Scope, Duration, Cost. Правило железного треугольника, говорит, что изменение одного из трех параметров обязательно приведет к изменению как минимум еще одного.

http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management#The_traditional_triple_constraints

Всем известно, что на самом деле, треугольник не такой уж железный. И при определенном желании его можно существенно деформировать в разные стороны, оптимизируя, например, один из параметров даже при фиксировании двух других. Т.е. жесткой зависимости между тремя этими параметрами нет. Можно говорить лишь об определенной ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТИ. Ну, к примеру, можем сказать, что, объем функционала пропорционален объему ресурсов (стоимости) и длительности:

Scope = K * Duration * Cost

(Да, для дальнейших рассуждений, можем без ущерба для общего смысла заменить параметр Cost на параметр Resources. В контексте проектного менеджмента это абсолютно взаимозаменяемые параметры, ибо именно стоимость ресурсов создает львиную долю стоимости проекта. А поскольку, большинство менеджеров проектов аутсосринговых компаний привыкли оперировать именно ресурсами проекта (в основном человеческими), а не стоимостью, то такая форма будет легче для восприятия)

Кстати, совершенно понятно, что данная формула применима не только для проектов по созданию ПО. Она подходит для описания зависимостей основных параметров ЛЮБОГО проекта в классическом понимании слова "проект".

Scope = K * Duration * Resources (аксиома тройственного ограничения)

В левой части просто некий планируемый объем. В проекте по созданию ПО он может измеряться в строках кода, килобайтах, функциональных поинтах, фичах, количестве use-case'ов, освоенных долларах, освоенных часах, етк. При строительстве дома - в этажах, при рытье траншеи - в метрах. Просто некий объем работы.

Так вот, задумываясь над этой формулой, понимаешь, что все самое интересное кроется в этом самом коэффициенте K. Как раз в нем и материализуются все тяготы и невзгоды проекторной действительности. Попробуем разобраться в его экономическом, управленческом смысле.

Из школьного курса математики известно, что произведение длительности на объем ресурсов дает трудозатраты:

Work = Duration * Resources

Т.е. Work – это реальные трудозатраты проекта, измеряемые чаще всего в человеко-часах.

Теперь, подставляя в формулу тройственного ограничения трудозатраты, получаем:

Scope = K * Work
K = Scope / Work

Вот теперь смысл коэффициента K становится абсолютно осязаемым. Отношение созданной ценности к фактическим трудозатратам, проинвестированным в ее создание, есть ничто иное как эффективность проектной деятельности. Т.е. этот коэффициент демонстрирует насколько эффективно затраченные человеко-часы (input проекта) преобразуются в освоенный объем (output проекта). Далее, для ясности, так и будем называть этот коэффициент: коэффициент эффективности проектной деятельности (Project Performance Index - PP):

Scope = PP * Work
PP = Scope / Work

Понятно, что оптимизация PP - и есть одна из основных задач менеджера проекта. Чем он больше, тем эффективнее фактические трудозатраты преобразуются в создаваемый продукт. Скажу больше. Смысл существования такой роли как PM как раз и состоит в оптимизации этого коэффициента. Многие ошибочно полагают, что прикладные специалисты в проекте (программисты, аналитики, архитекторы, тестеры) создают целевой Scope в проекте самостоятельно. Это заблуждение. Специалисты создают некий набор проектных артефактов который нужно эффективно преобразовать в осязаемый результат являющийся целью проекта, оставаясь при этом в рамках массы ограничений. PP – и есть количесвенный показатель эффективности этого преобразования.

Ну а далее, можем рассуждать о бесконечном количестве факторов влияющих на этот самый коэффициент проектной эффективности. Это и требуемый уровень качества, и профессиональный уровень разработчиков, и зрелость процессов, и атмосфера в команде, и уровень мотивации персонала и еще целый ряд параметров подлежащих оптимизации.

Рассмотрим, к примеру, роль параметра "Качество" в тройственном ограничении:

Упрощая, положим, что на PP влияет только качество. Понятно, что проектная эффективность обратнопропорциональна требуемому уровню качества - чем строже ограничения по плотности дефектов, тем медленнее движется прогресс проекта:

PP = 1 / Quality

Тогда, подставляя значение коэффициента, в формулу тройственного ограничения, имеем:

Scope = Resources * Duration / Quality
Resources = Scope * Quality / Duration
Duration = Scope * Quality / Resources

Полученные формулы, демонстрируя влияние требуемого уровня качества на параметры проекта, являются пищей для размышления ПМ-а стоящего перед задачей оптимизации качества на проекте.

Аналогичным образом, выражая PP через другие экономико-социо-инженерно-психологические факторы, можно отслеживать их влияние на проект.

Прелесть коэффициента проектной эффективности в том, что почти все, даже самые экзотические факторы проектной среды влияют на него, а стало быть, могут быть выражены через него, и будучи подставлены в исходную формулу тройственного ограничения дадут ПМу понимание их роли в проекте.